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体验神的慈悲(卷二)

编号:3819 | 添加时间:05-06-16 13:55:15 | 浏览量:

许恩得
先确定使命,
再坚守教会的基本功能与任务

保罗接下来谈到:「将身体献上,当作活祭。」我们知道,当祭品被献上之后,
就不再属于自己的了。「将身体献上,当作活祭」,就是指信徒必须有将自己完
全奉献的使命感。基督徒若单主张「以爱为基础」做事,却未将自己所认知的「
爱」,适当地界定为终身奉献的使命,并且全心为其使命奉献,则「以爱为基础
」永远只是个无法实现的口号而已。可见「界定终身全心的使命」,是教会发展
的第二个规划原则。

在解释「使命」之前,基督徒应对「全心投入」与「终身奉献」,有所了解。「
全心投入」表示事奉的层面要彻底,包括所有的时间、能力、财富,甚至于生命
。就如保罗所说:凡事都为主而做(歌罗西书三23)。「终身奉献」表示事奉要
恒久,就如大卫所说:从获得生命到死亡都要事奉神(诗篇廿二10,廿三6)。
使命(Mission)是指一个组织所以存在,或一个人所以活着的理由。当一个人缺
乏使命时,便会觉得活着没有意义,长久下去很容易走向自杀的末路。当一个组
织的使命不存在了,该组织就必须改组,或重新界定使命;若无法界定新使命,
或无法实践使命的基本功能或任务时,该组织就会走向消灭的命运。身为领导者
若无法确定并坚持教会的使命,则当环境发生重大变化时,就很容易忘记教会的
基本功能与任务;不是墨守教会的成规与传统,就是将教会变成短视近利的组织
,而逐渐将教会带领到世俗化的地步。例如主耶稣被钉死之后,门徒顿失领导的
中心 (环境发生重大变化),彼得便重操捕鱼的旧业(约翰福音廿一1~14),
没有坚持主耶稣所吩咐「传福音救人」的新使命。所以「将身体献上,当作活祭
」,对教会有两层意义:

一、在消极方面,教会要继承传统的使命
圣经中伟大的领袖为团体建立目标时,都是继承传统的使命。例如:约瑟要求以
色列百姓:「你们要把我的骸骨从这里搬上去。」是要他们继承雅各的遗命(创
世记四十七29~31,五十25)。

摩西要求以色列百姓:「你们过去(约但河),将这些国民在你们面前灭绝,你
们就得他们的地。」(申命记卅一3),是要他们继承神的交代与摩西四十年未竟
之事业。

约书亚要求以色列百姓:「将他们从你们面前赶出去!」也是要他们继承四十年
来神交代约书亚之未竟事业。
   
尼希米要求以色列百    姓重  建圣殿的城墙,则是因为历史的教训:「我们所遭的难
,耶路撒冷怎样荒凉,城门被火焚烧,你们都看见了。」(尼希米记二17)。
教会继承传统使命的另一层意义是:对于与教会使命不一致的工作,领导者一定
要以坚定的态度将其删除。例如:耶稣和门徒来到耶路撒冷,耶稣进入圣殿的时
候,看到有人在圣殿作买卖。耶稣就赶出在殿里作买卖的人,推倒兑换银钱之人
的桌子和卖鸽子之人的凳子,并不许人拿着器具从殿里经过。而且教训他们说:
「经上不是记着说:『我的殿必称为万国祷告的殿』吗?你们倒使它成为贼窝了
。」(马可福音十一15~17)
                                                                
问题是,哪些工作与教会使命不一致?
从思考耶稣的言行,可以归纳出一个简单的判断原则:该工作是否对教会的使命
有不良的影响?例如神的殿是为万国祷告之用(使命),竟然有人在殿里作买卖
,当然会影响一般信徒对神的殿之认知,进而妨碍其对神的敬畏。教会可以做的
事当然很多,但是当所做的事或做事的方式会影响传福音与牧养信徒的使命时,
就应该删除该工作。

二、在积极方面,
教会要奠定未来发展的基础
圣经中伟大的领袖为团体建立目标时,都会在当时环境的需要与组织的限制下,
考虑团体未来的发展。例如:
约瑟要继承遗命的人起誓:将来一定离开埃及。除了继承使命之外,也是为了避
免将来以色列百姓被灭种。
摩西要求以色列百姓过约但河,取得迦南地。除了继承使命之外,也是为了奠定
未来以色列百姓发展的基础。
约书亚要求以色列百姓赶出在迦南地所剩下的各族。除了继承使命之外,也是为
了避免将来他们成为以色列百姓的网罗、机槛、肋上的鞭、眼中的刺,以致灭亡
(民数记卅三55;约书亚记廿三12~13)。
撒母耳勉励以色列百姓:虽然行了这恶,却不要偏离耶和华,是为了避免将来以
色列百姓仍然作恶,以致灭亡。
尼希米要重建圣殿的城墙,是为了避免再受外族凌辱。
耶稣吩咐使徒有关福音传遍地极的次序,是为了让使徒的工作有所遵循。
奠定教会未来发展基础的另一层意义是:教会的领导者必须将所有的资源,用于
主耶稣升天前所吩咐的两大使命──对外传福音,对内牧养信徒(马可福音十六
15;约翰福音廿一15~17)。当我们将传福音与牧养信徒视为神交托我们的神圣
使命时,我们便会将它当作自己的责任;当我们积极想完成自己的责任时,我们
自然会找到许多该完成的任务,并且努力地完成它。就如保罗视传福音为他的神
圣使命,所以他说:「神既然把这任务交付给我,我就认为这是一种责任。那么
我所得的报酬是什么呢?就是我有传福音而不叫人花钱的荣幸,就是说不享受传
福音应得的权利。」(哥林多前书九18,现代中文译本)。
保罗这种坚守「在外邦人和君王并以色列人面前传扬福音」使命的精神与作法,
是所有想成功的人当效法的榜样。圣经中的伟人都是像保罗一样,投入一生的资
源与时间,全力完成神所托付的使命,而且不认为奉献自己是一种牺牲。所以摩
西坚守「带领神的百姓出埃及」的使命;约书亚坚守「带领神的百姓入迦南」的
使命;撒母耳坚守「以善道指教神的百姓」的使命(撒母耳记上十二23)。
提出愿景与诱因,
激发信徒事奉的渴望与动力

保罗的第三个教会发展的规划原则是: 提出愿景与诱因,激发信徒事奉的渴望与
动力。

一般人只会奉献自己的兴趣,或对自己有利的志向,所以「名」与「利」是激发
一般人为目标努力的渴望与动力。保罗鼓励信徒「将身体献上,当作活祭」的诱
因是甚么?是为讨神的喜悦!所以保罗再强调,基督徒应该将自己献上,全心长
期投入的使命,必须是「圣洁的,是神所喜悦的」(holy and pleasing to God
)。可见基督徒与一般人不同,基督徒必须努力讨神的喜悦,以投入一生的时间
得到神的喜悦为愿景(Vision)。

管理学强调,领导者要为组织提出愿景(Vision)。愿景就是用简单的文字点出
组织的目标。拟定组织的愿景时,其愿景宣言必须简洁有力、具挑战性、并合乎
实际。许多管理专家都认为美国的〈独立宣言〉是很好的模板。至今几乎每个知
识份子都同意「民有、民治、民享」是经营国家的目标。
愿景要能反映组织的渴望,成为驱动组织因应环境变化的动力。所以良好的愿景
可以鼓舞人心,使成员乐意为组织的策略与目标奋斗。对基督徒而言,「讨神的
喜悦」就是我们投入一生的时间想实现的愿景。

如何使「讨神的喜悦」作为基督徒终身努力的愿景?保罗说:「你们如此事奉,
乃是理所当然的。」保罗这种「理所当然」的事奉观念,对管理学有重要的启发
:领导者为组织所提出的愿景必须能被全体员工认同,而且每个人都乐意去实践
。当大家对组织的愿景都觉得「理所当然」的时候,才算有愿景的成功组织。所
以教会应该将愿景转换成策略、目标、制度、工作流程、领导风格、建物布置、
薪酬制度,会计制度及组织中每一个人的一切作为上。从组织的最高领导人到最
基层的主管都必须建立愿景,而且精神彼此一致。进而达到「你们如此事奉,乃
是理所当然的」之境地。只要我们归入基督之后,持续从心灵和诚实出发,按圣
经的教导生活。自然而然会发现:「你们如此事奉,乃是理所当然的」之至理。
为使大家对组织的愿景觉得「理所当然」,必须坚定会众的信心。所以圣经中伟
大的领袖在为团体建立共同努力目标的过程中,都会坚定会众的信心。例如:
约瑟交代以色列的子孙要以离开埃及为奋斗职志时,他特别强调:「神必定看顾
你们!」

摩西指示以色列百姓要继续完成过约但河的目标时,他特别强调:「耶和华你们
的神必引导你们过去(约但河)!」
约书亚交代以色列百姓要继续消灭敌人的目标时,他特别强调:「为你们争战的
,是耶和华你们的神。」

教会的领导人不只能够为教会提出愿景,而且还要提供正确的诱因,才能激发信
徒事奉的渴望与动力。(下期待续)


 

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